Contoh Pidato Bupati Blitar

Visi dan Strategi Membangun Kota Blitar kearah yang lebih baik

oleh Drs. Djarot Saiful Hidayat, MS.

(Walikota Blitar)

 

Saya akan mencoba untuk merenungkan kembali berbagai lintasan peristiwa dan pengalaman ketika pertama kali saya, sebagai walikota Blitar, secara langsung bersentuhan dengan dinamika masyarakat dan birokrasi pemerintahan di Kota Blitar. Pada awal masa jabatan, minggu pertama bulan Agustus tahun 2000, saya sering melakukan perjalanan keliling kota baik pada pagi, sore atau paling sering pada malam hari untuk berbicara secara informal dengan berbagai anggota masyarakat (dengan tanpa diketahui bahwa saya adalah walikota yang baru). Kota Blitar merupakan kota yang sangat bersih, hijau dan rindang dengan komposisi penggunaan lahan yang ideal yaitu ada sekitar 45 persen lahan terbangun dan sisanya merupakan kawasan tanaman pelindung, lahan serapan dan persawahan. Artinya kota ini masih bisa dikelola secara ideal dengan berbasiskan pada pembangunan yang berwawasan lingkungan atau pembangunan yang berkelanjutan (sustainable development) . 

Pada malam hari Kota Blitar terasa sepi, jalan-jalan protokol jam 20.00 sudah sangat lenggang dan banyak toko sudah tutup. Jalanan agak gelap dan mulai rusak di banyak bagian kota, membuat warga enggan untuk keluar malam atau melakukan aktivitas ekonomi, sosial dan budaya. Angkutan utama perkotaan masih menggunakan becak karena belum ada angkutan kota. Kota Blitar seakan sudah tertidur meskipun belum larut malam, sehingga terkesan seperti kota pensiunan, meskipun sebenarnya menyimpan potensi untuk berkembang yang cukup besar. Potensi itu diantaranya; di kota Blitar disemayamkan Bung Karno, Sang Proklamator, Presiden Pertama RI, idiolog dan pemikir besar dunia yang dikagumi baik oleh seluruh laipisan masyarakat Indonesia dan masyarakat seluruh dunia. Kota Blitar merupakan pusat pemerintahan baik kota maupun Kabupaten Blitar serta menjadi pusat perdagangan hasil pertanian, perikanan, kerajinan dan pariwisata. Penggalian dan pendayagunaan potensi tersembunyi ini akan sangat efektif  apabila melibatkan pemikiran-pemikiran dan daya kreativitas yang dimiliki oleh masyarakat dan birokrasi pemerintahan. Inovasi dan kreativitas yang cerdas akan muncul secara tiba-tiba pada berbagai forum perbincangan dan diskusi yang dilakukan secara informal.

   Perbincangan secara informal dengan masyarakat, untuk menggali potensi dan aspirasinya, seringkali saya lakukan sambil menikmati makan malam yang murah dan enak di warung-warung kaki lima. Penanggalan status dan jabatan seseorang dalam diskusi informal menjadi penting karena sebagai walikota yang baru, saya ingin mengetahui secara obyektif nuansa dan suasana masyarakat berikut berbagai potensi yang ada baik yang tersembunyi maupun yang sudah terkelola dengan baik.  Berbagai kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan tentang potensi dari kota Blitar menjadi teridentifikasi secara obyektif manakala kita mampu menggali informasi sebanyak mungkin dari berbagai komponen masyarakat atau sekarang populer disebut dengan istilah stakeholders (pihak-pihak yang berkepentingan terhadap persoalan tertentu). Menurut saya inspirasi, untuk memberikan apapun yang terbaik kepada warga kota,  sangat ditentukan oleh bagaimana aspirasi dan persepsi dari rakyat baik yang tersembunyi maupun yang diungkapkan secara obyektif dan jujur, yang kesemuanya akan bisa dijadikan raw material dalam proses pengambilan kebijakan dan program. Inspirasi yang cerdas, bisa muncul dari siapapun, akan menjadi embrio satu kebijakan atau program dan embrio kebijakan ini tidak mungkin bisa dilepaskan dari akar persoalan dan tantangan yang dihadapi rakyat.

Satu kebijakan atau program tidak muncul begitu saja, tetapi didahului oleh proses yang cukup panjang dan melibatkan banyak aktor yang oleh Charles O Jones diidentifikasi  mencakup sebelas aktivitas http://www.blitar.go.id/database/referensi/files/vis-kota-djarot.htm – _ftn1.

Aktivitas-aktivitas  ini pada dasarnya berusaha memberikan jawaban atas pertanyaan:  What (apa yang akan dikerjakan), How (bagaimana cara mengerjakannya), Who (siapa saja yang mengerjakannya), When (kapan dilaksanakan) dan Who gets What (siapa yang mendapatkan manfaat dari kebijakan tersebut).

            Ada beberapa hambatan, peluang dan kekuatan yang menonjol dari pemerintahan kota Blitar, terutama untuk mewujudkan visi dan misi seperti tertuang dalam Renstra        ( Rencana Strategis) Kota Blitar tahun 2000 2010, yang bisa dikelompokkan menjadi dua aspek yaitu ; pertama, dari aspek intra-birokrasi (pemerintah) dan kedua, dari aspek ekstra-birokrasi (masyarakat).  Hambatan utama yang dihadapi oleh internal birokrasi mencakup masalah struktur dan kultur birokrasi. Hampir seluruh birokrasi pemerintah daerah di Indonesia mempunyai struktur yang gemuk  dengan kultur (budaya) birokrasi yang lamban, tidak inovatif dan kreatif karena terjebak pada rutinitas, koordinasi yang lemah dan selalu menunggu petunjuk dari atasan. Prinsip bahwa pimpinan selalu benar dan oleh karenanya tidak memerlukan masukan dari bawahan cenderung masih melekat dalam kultur birokrasi. Demikian juga, kompetisi antar pegawai  yang hanya didasarkan pada aspek legal formal seperti; aspek senioritas, kepangkatan, kedekatan dengan atasan  masih dipergunakan sehingga mengesampingkan prestasi dan kreativitas didalam  menempatkan seseorang pada jabatan struktural.

Oleh karena itu, struktur dan kultur birokrasi yang tidak produktif ini harus terlebih dahulu dirubah secara bertahap melalui reformasi internal birokrasi dengan tujuan utama untuk merubah cara berfikir dan berprilaku dari apparatur birokrasi. Perubahan cara berfikir birokrasi harus dilakukan secara bertahap dan terprogram agar tidak terjadi kejutan birokrasi (bureaucratic shock) yang akan mengakibatkan rusaknya suasana kerja dan runtuhnya semangat kerja. Pendekatan learning organisation, sengaja dipilih dalam melakukan reformasi birokrasi karena memberikan peluang kepada setiap anggota birokrasi untuk mengaktualsasikan seluruh potensinya tanpa harus selalu takut untuk berbuat salah. Disamping itu, pendekatan ini juga membuka ruang dialog dan komunikasi multi arah diantara para pejabat birokrasi. Arogansi personal, sektoral dan institusional berusaha untuk dibuang dan diganti dengan hubungan interdependensi di antara para pejabat dan semangat untuk mewujudkan tujuan organisasi yang sudah dirumuskan dalam visi dan misi dan terangkum dalam rencana strategis daerah.   Perubahan cara berfikir yang diletakkan pada kesadaran untuk selalu melakukan introspeksi dan koreksi terhadap diri sendiri dari seluruh anggota birokrasi secara tidak langsung akan menumbuhkan semangat untuk menemukan cara-cara terbaik dalam peningkatan kinerja pada masing-masing unit kerja. Reformasi pada aspek intra-birokrasi yang dilakukan tidak hanya dimaknai secara sempit yaitu dengan melakukan penataan personil dan kelembagaan, tetapi lebih daripada itu reformasi birokrasi  lebih diarahkan pada perubahan kultur dan semangat birokrasi yang lebih proaktif, antisipatif, cerdas dan tanggap terhadap tantangan ke depan, responsible dan akuntable.

Perubahan cara berfikir, berprilaku dan bertindak dalam birokrasi akan sangat mempengaruhi program reformasi yang akan dilakukan di tingkat masyarakat. Prinsip memberikan contoh dan suri tauladan yang diawali dari pejabat birokrasi, mulai dari atas sampai dengan yang terbawah, akan berpengaruh terhadap kepercayaan rakyat terhadap kinerja birokrasi pemerintah sehingga memudahkan  didalam melakukan program pembaharuan terhadap nilai-nilai dari masyarakat yang bisa menghambat pembangunan sosial. Asumsi dan sistem nilai dari rakyat  yang sudah tidak sesuai lagi dengan tantangan ke depan harus dirubah secara sistematis dan gradual. Strategi untuk merubah sistem nilai yang tidak sesuai tersebut harus dirancang bersama, antara pemerintah dan para stakeholders, kemudian dilaksanakan dan dievaluasi secara bersama-sama. Misalnya, bagaimana merumuskan strategi agar rakyat yang selama ini pasif dan sekedar menjadi obyek dalam proses pembangunan menjadi lebih aktif sebagai subyek ? ;  Bagaimana merancang satu program agar seluruh potensi yang dimiliki  rakyat  bisa didayagunakan secara maksimal dalam proses pembangunan sosial ?.

 Menurut saya, reformasi birokrasi pemerintah dan masyarakat sangat dipengaruhi oleh lingkungan sosial,politik dan budaya masyarakat setempat, sehingga harus digali, dieksplorasi dan dirumuskan sendiri oleh masing-masing lingkungan masyarakat setempat. Artinya, satu strategi reformasi yang sukses di daerah atau negara lain belum tentu cocok dan berhasil diterapkan di Indonesia, atau khususnya pada masyarakat kota blitar.

 Misalnya, pada Awal tahun 1990-an birokrasi pemerintah di Indonesia sangat dipengaruhi oleh tulisan Osborne dan Gaeblerhttp://www.blitar.go.id/database/referensi/files/vis-kota-djarot.htm – _ftn2  (1992) 

tentang ReGo (Reinventing Government) yang kemudian dilanjutkan dengan tulisan Osborne dan Plastrik (1997) yang menawarkan lima strategi dalam ReGo (Reinventing Government) http://www.blitar.go.id/database/referensi/files/vis-kota-djarot.htm – _ftn3,  dan yang lebih radikal lagi tulisan dari King dan Stivers (1998) yang tidak percaya dan menolak keberadaan birokrasi pemerintah di Amerika dalam mengelola urusan-urusan publikhttp://www.blitar.go.id/database/referensi/files/vis-kota-djarot.htm – _ftn4.

Referensi dan pengalaman pelaksanaan strategi reformasi di negara lain diperlukan sepanjang diberlakukan sebagai pembanding dan harus disesuaikan terlebih dahulu secara cermat dengan lingkungan setempat.

Oleh karena itu, saya berusaha untuk membuka forum diskusi dengan berbagai pihak, terutama dengan jajaran staf birokrasi, teman-teman di lembaga legislatif dan tokoh-tokoh masyarakat, untuk merancang strategi perubahan selama lima tahun kedepan. Didasarkan pada perenungan pemikiran secara mendalam dan berbagai hasil diskusi maka saya uatarakan secara terbuka pada rapat dan pertemuan dengan para pejabat birokrasi tentang tahapan strategi yang akan dilakukan. Penyamaan visi dan persepsi pada internal birokrasi perlu mendapatkan prioritas yang pertama karena tugas utama dari birokrasi pemerintah, disamping sebagai penyedia layanan (service provider) juga sebagai agen perubahan dan pembaharuan ( agent of change and innovation). Atas dasar pemikiran tersebut saya menjadi semakin sadar bahwa walaupun didalam menjalankan strategi pembaharuan itu nantinya akan dilakukan  melalui pendekatan learning organization, tetapi toh semuanya harus melalui sebuah proses pentahapan pencapaian target dan sasaran secara sistematis dan berkelanjutan.

Beberapa tahapan dimaksud dalam pelaksanaanya disesuaikan dengan periodisasi pencapaian visi dan misi daerah dalam Rencana Strategis Kota Blitar, dimana pada lima tahun pertama ditujukan untuk meletakkan dasar-dasar yang kuat bagi penerapan  prinsip-prinsip otonomi daerah yang demokratis, terbuka, akuntabel dan berkeadilan serta membangun suasana yang kondusif bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat . untuk itu saya berpendapat bahwa pada tahun pertama dari lima tahun pertama periodisasi pencapaian visi dan misi Rencana Strategis Kota Blitar harus saya prioritaskan untuk merubah cara berfikir dan bertindak (mindset) dari internal birokrasi. Langkah dan upaya tersebut  harus dilakukan secara hati-hati,terencana dan bertahap melalui rasionalisasi kelembagaan, penempatan personil, penguatan tugas dan fungsi lembaga, sinergi dan koordinasi antar unit-unit kerja, penguatan budaya komunikasi dua arah, membangun semangat kebersamaan dalam meningkatkan kinerja organisasi, mengurangi kebocoran dalam penerimaan pendapatan asli daerah, meningkatkan kesejahteraan para pegawai terutama tenaga honorer daerah, menjamin jenjang karier para pegawai sampai ke tingkat maksimal dan menghilangkan budaya korupsi, kolusi dan nepotisme serta menumbuhkan daya kreativitas dan inovatifitas dari seluruh jajaran pegawai.

Dengan lain perkataan, tahun pertama akan dilakukan konsolidasi organisasi dari berbagai aspek dan tentu saja strategi ini akan dilaksanakan secara terus-menerus melalui implementasi berbagai program dari masing-masing unit kerja dengan menggunakan pendekatan learning organization. Alasan yang mendasarinya adalah perencanaan dan program sebaik apapun tidak akan bisa berhasil dilaksanakan apabila para pelaksananya tidak mempunyai semangat dan kemampuan yang memadai untuk melaksanakannya atau sesuai dengan dalil man behind the gun. Penguatan dan konsolidasi internal birokrasi ini juga menjadi penting karena tahun 2000 adalah awal dilaksanakannya otonomi daerah. Untuk itu program-program yang besar dan fenomental yang menyerap anggaran besar tidak akan dilaksanakan pada tahun pertama sehingga bisa juga disebut sebagai periode untuk meletakan landasan filosofis  dalam pencapaian visi dan misi kota Blitar.     

Erat kaitannya dengan implementasi strtategi tahun pertama, maka berbagai kebijakan, program dan kegiatan pembangunan yang dilaksanakan pada tahun kedua  masih harus tetap diwarnai oleh suasana peletakan landasan tadi. Karena itu, pada tahun kedua inipun saya tidak tergesa-gesa merubah haluan strategi dari penguatan aspek internal birokrasi kearah pembangunan proyek-proyek fisik strategis yang fenomental dan mempunyai dampak keluar secara meluas. Hal-hal menonjol yang perlu dicatat pada tahun kedua ini adalah   mulai munculnya reaksi atas langkah-langkah pembaharuan yang telah saya gulirkan, baik dari kalangan internal birokrasi Pemerintah Kota Blitar sendiri maupun dari berbagai kalangan eksternal. Sebagian besar dari mereka,terutama kalangan internal birokrasi, merasa tidak nyaman menerima menu baru yang berupa perubahan sistem dan mekanisme  hubungan kerja intra maupun ekstra birokrasi tadi. Dilain pihak, sebagian kalangan stakeholders menganggap bahwa langkah-langkah pembaharuan tersebut sebagai angin segar menuju kondisi yang lebih baik sehingga memang sepatutnya bahkan menurut mereka mutlak harus dilakukan. Reaksi seperti ini saya pandang sebagai sebuah pertanda baik bagi kelanjutan strategi yang telah saya rencanakan. Dengan begitu,seluruh kegiatan pemerintahan dan pembangunan yang dilakukan sepanjang  tahun ini mengarah kapada upaya untuk memantapkan dukungan internal dan eksternal  terhadap sendi-sendi pembaharuan yang saya istilahkan sebagai reformasi internal birokrasi, sehingga tercipta secara natural sebuah team learning sebagai prasarat menuju  perwujudan tujuan bersama.

Berbeda dengan tahun pertama dan kedua, maka pada tahun ketiga dari lima tahun pertama periodisasi Rencana Strategis Kota Blitar, saya merasa perlu untuk mulai mengawali strategi pembangunan kota dengan membangun proyek-proyek strategis dan fenomental yang nantinya dapat dijadikan sebagai tonggak untuk mendirikan bangunan Kota Blitar yang dicita-citakan sesuaiu visi dan misi  daerah. Berawal dari pemikiran tersebut maka pada tahun ketiga ini diprogramkan pembangunan beberapa fasilitas kota yang erat kaitannya dengan penguatan sistem perdagangan barang dan jasa. Beberapa fasilitas dimaksud adalah; Perpustakaan Bung Karno dan Pusat Informasi Pariwisata dan Perdagangan, yang diharapkan dapat menjadi penopang utama  bagi tumbuh dan berkembangnya kawasan wisata Makam Bung Karno sekaligus sebagai pintu pembuka hubungan antara kota Blitar dengan daerah-daerah sekitarnya. Pasar Legi sebagai pemacu pertumbuhan ekonomi daerah melalui perdagangan riel dan Stadion PATRIA sebagai wahana penghubung  titik tumbuh baru antara kawasan wisata Makam Bung Karno dengan Kawasan perdagangan Pasar Legi dan sekitarnya.

Keempat fasilitas kota tersebut adalah tiang pancang dari bangunan sistem perdagangan barang dan jasa unggulan yang merupakan salah satu titik tuju dari visi dan misi kota Blitar, sehingga untuk mewujudkannya harus mendapat prioritas baik anggaran maupun penangannya. Karena itulah sepanjang tahun 2003 seluruh sumberdaya seakan tercurah kepada upaya untuk mendukung kelancaran pembangunan empat proyek strategis yang sangat fenomental bagi kelanjutan masa depan daerah tadi. Dengan kata lain, tahun ketiga dari lima tahun pertama periodisasi Renstra dipergunakan untuk membangun sarana prasarana fisik kota sebagai landasan materiel bagi penerapan sistem perdagangan barang dan jasa.   

Dalam perjalanan selanjutnya, proses peletakan landasan, baik  landasan filosofis dalam bentuk mindset birokrat maupun landasan materiel yang berupa proyek-proyek strategis dan fenomental itu, tidak akan banyak berarti jika tidak diikuti dengan langkah lanjutan berupa persiapan untuk masuk kepada penmerapan strategi bagian lima tahun kedua. Untuk itulah maka untuk tahun 2004 dan 2005 yang tidak lain adalah tahun-tahun terakhir dari rangkaian awal dari sepuluh tahun perjalanan Renstra, saya tetapkan sebagai tahap pemantapan sekaligus persiapan untuk pelaksanaan strategi tahap berikutnya.Tidak berbeda dengan sebelumnya,tahapan ini juga merupakan tahap yang cukup penting karena disinilah akan diramu berbagai kebijakan, program dan kegiatan yang diharapkan dapat menuntaskan  bangunan kehidupan sebuah kota yang sesungguhnya, yang hidup dan berkembang dalam aspek normatifnya tetapi juga kuat dan kokoh dari segi sarana dan prasarana fisik perkotaanya.Karena itu, pada tahap ini akan disempurnakan segala piranti lunak dan piranti keras agar keduanya berjalan sinergis menjadi sebuah mekanisme yang sistemik.     

Dari uraian terhadap penerapan strategi, implementasi dan hasil pembangunan di Kota Blitar, maka walaupun tidak dapat mengungkapkan secara eksplisit, penjelasan tentang rangkaian strategi jangka menengah sebagaimana yang kami paparkan di atas maka saya berharap beberapa  misteri yang selama ini menyelimuti pembangunan proyek-proyek fenomental di Kota Blitar dapat terkuak sehingga dapat meminimalisir kecenderungan pihak-pihak eksternal maupun internal untuk melakukan pemutarbalikan opini masyarakat. Karena itu saya menaruh harapan yang sangat besar kepada seluruh jajaran birokrasi Pemerintah Kota Blitar, Lembaga Legislatif, kalangan dunia usaha, Partai Politik, LSM dan segenap masyarakat Kota Blitar   dapat mamahami, memaklumi dan mendukung seluruh  proses perwujudan setiap tahapan strategi menuju kondisi yang lebih berkualitas bagi segenap lapisan masyarakat kota Blitar tercinta.

                                                                                                        

                                                                                                Walikota  Blitar

                                                                                                           ttd

                                               Drs. H. Djarot Saiful Hidayat, MS.

 http://www.blitar.go.id/database/referensi/files/vis-kota-djarot.htm – _ftnref1Kesebelas aktivitas itu terdiri dari perception/definition, aggregation, organization, representation, agenda setting, formulation, legitimation, budgeting, implementation, evaluation, adjusment/termination, selanjutnya Lihat Charles  O Jones, An Introduction to the Study of Public Policy, Brooks/Cole Publishing Company, California, 1984.

http://www.blitar.go.id/database/referensi/files/vis-kota-djarot.htm – _ftnref2Lihat, Osborne, David and Ted Gaebler, Reinventing Government; how the entrepreneurial spirit is trasforming the public sector, Addison-Wesley Publishing, Massachusetts, 1992,

http://www.blitar.go.id/database/referensi/files/vis-kota-djarot.htm – _ftnref3Osborne, David and Peter Plastrik, Banishing Bureucracy; The five strategies for Reinventing Government, Addison-Wesley Publishing, Massachusetts, 1997.

http://www.blitar.go.id/database/referensi/files/vis-kota-djarot.htm – _ftnref4Cheryl Simrell King and Camilla Stivers, Government is Us : Public Administration in an Anti-Government Era, Sage Publicatins, London, 1998

http://www.blitar.go.id/database/referensi/files/vis-kota-djarot.htm

Leave a Reply