Pidato Gubes Fendy : Ii


PARADIGMA PENGELOLAAN MANUSIA
DI DALAM ORGANISASI: BIDANG ILMU
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


Pidato

Disampaikan pada pengukuhan Jabatan Guru Besar
dalam Bidang Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia
pada Fakultas Psikologi Universitas Airlangga
di Surabaya pada hari Sabtu Tanggal 25 Agustus 2007

Oleh

FENDY SUHARIADI


ii

Ayah dan Ibuku tercinta
Istri dan anak-anakku tersayang
Guru-guruku yang kuhormati
Mahasiswa-mahasiswi dan generasi penerus harapan bangsa
Seluruh pegawai Universitas Airlangga yang saya hormati

sesungguhnya Kami telah menciptakan manusia dalam bentuk yang sebaik-baiknya
(QS;95,4)

Bagimu Almamater
Kuberjanji Setia
Berdarmabakti Suci
Berjasa Mulia
AIRLANGGA TETAPLAH KAU JAYA

iii

Bismillaahir rahmaanir rahim.
Dengan nama Allah yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang.

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.
Yang terhormat,

Ketua dan Sekretaris beserta para Anggota Senat Akademik Universitas Airlangga,
Rektor dan para Wakil Rektor Universitas Airlangga,
Para Dekan dan Wakil Dekan Fakultas di Lingkungan Universitas Airlangga,
Para Guru Besar Universitas Airlangga,
Para Guru Besar Tamu,
Rekan Dosen, Tenaga Kependidikan, serta Civitas Akademika Universitas Airlangga.

Para undangan dan hadirin yang saya muliakan.

Pada kesempatan yang berbahagia ini, izinkan saya mengucap syukur Alhamdullilahi rabbil
alamin atas rahmat dan hidayat dari ALLAH SWT. Karena berkat izin dan perkenan-NYA-
lah kita semua bisa hadir dalam perjamuan ilmiah yang agung ini dengan acara Peresmian
Penerimaan Jabatan Guru Besar saya dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia pada
Fakultas Psikologi Universitas Airlangga. Shalawat serta salam kami tujukan pada junjungan
Nabi Besar Muhammad SAW berserta keluarga serta para sahabat dan kita semua
pengikutnya.

Selanjutnya, perkenankan saya untuk menyampaikan pidato pengukuhan pada mimbar
akademik yang mulia ini dengan judul :

PARADIGMA PENGELOLAAN MANUSIA DI DALAM ORGANISASI
Hadirin yang saya muliakan:

A. Kekuatan Arus Perubahan

Seputaran tahun 1960-an dan saat ini, atmosfer organisasi saat ini telah berubah secara
menakjubkan. Berbagai kekuatan arus telah memicu perubahan-perubahan tersebut. Seiring
meningkatnya efek teknologi dan telekomunikasi yang telah berhasil mengecilkan ukuran
dunia, pergerakan keragaman para pekerja (profesional) membawa nilai-nilai, perspektif dan
ekspektansi yang berbeda di antara mereka (para pekerja). Kesadaran publik semakin lama
semakin sensitif dan menuntut organisasi agar semakin profesial dan bertanggung jawab
secara sosial. Seperti halnya negara-negara dunia ketiga, kita pun telah turut terlibat dalam
persaingan pasar global dan melebarkan arena bagi aktivitas penjualan dan pelayanan.
Organisasi pun akhirnya kini tidak hanya dituntut untuk bertanggung jawab kepada para
stockholders (para pemegang saham) namun juga para stakeholders. Pada saat ini, dunia
yang kita alami sudah sangat jauh berbeda dengan dunia yang kita alami sepuluh lima belas
tahun yang lalu. Dunia ilmu juga tidak terlepas dari berbagai pengaruh ini. Terjadi perubahan

1
Era, yang sekarang kita berada era informasi, bukan lagi era industrialisasi. Era dimana
pemikiran linear yang bersifat mekanistik, yang menghasilkan kemajuan seperti yang kita
alami saat ini, sudah mulai digoncang oleh hasil-hasil perkembangan ilmu yang baru, yang
mendorong tumbuhnya suatu paradigma baru.

Sebagai hasil kekuatan perubahan di atas, organisasi didesak untuk mengadopsi paradigma
baru atau melihat dunia saat ini secara lebih sensitif, fleksibel, dan mudah menyesuaikan diri
dengan tuntutan dan harapan para stakeholders. Banyak sudah organisasi yang telah
melepaskan atau sedang melepaskan paradigma lama yang bersifat top-down, kaku, dan
berstruktur hierarkis menuju pada bentuk-bentuk yang organik (fluid). Dengan perkataan
lain, diperlukan mind set yang baru, baik dalam pemahaman maupun pengelolaan organisasi
dan manusia yang ada di dalamnya.

Era industrialisasi dimulai dengan ditemukannya mesin uap oleh James Watt. Penemuan ini
menyebabkan digantikannya tenaga manusia dengan tenaga mesin. Terjadi pemisahan antara
manusia yang bekerja dengan alat produksi. Hal ini mendorong tumbuhnya pabrik-pabrik,
dengan segala macam konsekuensi pengelolaannya. Mesin menjadi suatu alat utama dalam
proses produksi untuk meningkatkan kesejahteraan. Pentingnya mesin ini merasuki semua
aspek kehidupan manusia sehingga cara berpikir dan cara bertindak kita menjadi mekanistis.
Metafora mesin menjadi suatu metafora yang dominan dalam era industrialisasi. Teknik-
teknik pengelolaan yang dikembangkan dalam industrialisasi mengacu pada pandangan
organisasi sebagai mesin dan memandang manusia sebagai salah satu bagian dari mesin
(Morgan,G. 1998). Teknik-teknik manajemen yang berkembang dan mendominasi era
industrialisasi dimulai dengan Scientific Management dari Taylor, yang berkembang lebih
lanjut sesuai dengan tuntutan masyarakat antara lain Management by Objective [MBO],
Management Science yang bersifat matematis untuk mengoptimalkan mesin organisasi,
Total Quality Management yang berusaha meningkatkan kualitas keluaran organisasi,
Bussiness Process Reenginerring [BPR] yang menekankan pada penghilangan proses-proses
produksi yang tidak memberikan nilai tambah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
organisasi.

Kata kunci yang dipegang dalam era ini adalah efisiensi. Teknik motivasi dan teknik
kepemimpinan yang berkembang dan dikembangkan dalam era ini juga menganggap manusia
sebagai bagian dari alat produksi. Manusia harus dirangsang oleh sesuatu yang dari luar,
extrinsic motivation, untuk berperilaku sesuai dengan keinginan organisasi seperti tehnik
motivasi yang dikemukakan oleh Vrom, Porter & Lawler, teori Equity dari Adam. Teori-teori
dan teknik-teknik kepemimpinan yang berkembang di era ini pun bersifat behaviouristik,
yang menganggap manusia itu makhluk yang pasif, yang bisa digerakkan untuk kepentingan
tertentu–dalam hal ini kepentingan organisasi. Teknik-teknik kepemimpinan dalam
mengelola sumberdaya manusia pada era ini berdasarkan pada dua sumbu utama, yaitu
sumbu tugas dan sumbu manusia. Dimulai dari model Ohio, dan dikembangkan lebih
lanjut oleh University Michigan, menghasilkan berbagai teori dan model kepemimpinan
seperti Managerial Grid dari Blake & Mouton, Situational Leadership dari Hersey Blanchard,
Path Goal theory dari House & Mitchel, Contingency theory-LPC dari Fiedler, ataupun teori

2
kepemimpinan Vroom, Yetton & Jago yang semuanya lebih bersifat preskriptif (Daft, Richard
L., 2002).

Hadirin yang saya hormati:

Era informasi yang sedang kita masuki sekarang ini mengharuskan kita melihat dan
menanggapi organisasi secara lain, karena organisasi sekarang ini berada dalam situasi
lingkungan yang berlainan, dengan tantangan dan kondisi yang berbeda dengan era
industrialisasi. Perubahan- perubahan terutama dalam ilmu fisika mendorong suatu
pemahaman baru tentang dunia yang kita alami, termasuk pemahaman tentang manusia yang
ada dalam dunia. Adanya manusia dan cara mengadanya mendapatkan pemaknaan secara
berbeda dalam cahaya ilmu yang berubah. Perbedaan cara pandang, yang dikenal sebagai
perubahan paradigma berpikir dalam memandang dunia dan manusia dapat dilihat dari tabel
di berikut.
Tabel 1 Perubahan Kondisi
EMERGING
TRADITIONAL
Holism
Reductionism
Mutual causality
Linear causality
Perspectival reality
Objective reality
Observer in the observation
Observer outside the observation
Indeterminism
Determinism
Equal focus on exteriors and interiors
Primary focus on exteriors (Wilber, 1998)
Adaptive self-organization
Survival of the fittest Lead and seed (Resnik, 1994)
Focus on relationship between entities
Focus on discrete entities
Dialogical research methods
Monological research methods (Wilber, 1998)
Nonlinear relationships Critical mass thresholds
Linear relationships Marginal increases
Polarity thinking
Either/or thinking (Johnson, 1992)
Focus on feedback
Focus on directives
Quantum physics perspectives influence occurs through
Newtonian physics perspectives influence occurs as direct
iterative
result of force exerted from one person to another expecting
the world to be predictable
Non-linear feedback the world is novel and probabilistic
expecting the world to be predictable
Postmodern
Modern
Dedifferentiation
Differentiation
Focus on heterarchy (within level)
Focus on hierarchy (between levels)
Understanding/sensitivity analysis //explanation
Prediction
Equality
Patriarchy
Yin/yang balance
Yang dominance (Fondas, 1997)
Language as action (Gergen and Thatchenkery, 1996)
Language as representation
Paradox
Logic
Based on biology structure, pattern, self-organization, lifecycle
Based on nineteenth-century physics equilibrium, stability,
deterministic dynamics
Focus on patterns
Focus on pace (Bailey, 1996)
Focus on variation
Focus on averages
Local control
Global control
Behavior emerges from bottom up
Behavior specified from top down
Metaphor of morphogenesis
Metaphor of assembly
Focus on ongoing behavior
Focus on results or outcomes
Generalist
Specialist
Little or no transference of models
Easy transference of models
Theory is narrowly applicable
Theory is widely applicable
Irreversible time
Reversible time
Generation of symbols
Transmission of symbols
Mind creates matter
Matter creates mind (Harman, 1998)
(Dent, Eric B. Complexity Science : A world view shift. Emergence, Vol.1, (4), p.8 , Dikutip dari
Yuwono, 2003
)

3
Era informasi ini juga merubah drivers organisasi. Kepemilikan modal, sumberdaya alam,
tenaga kerja yang murah, mesin, dan teknologi tidak lagi menjamin bahwa organisasi akan
mampu berkiprah dengan baik dalam suatu populasi organisasi. Era sekarang sangat
mementingkan pemilikan dan penguasaan pengetahuan para anggota organisasi, sehingga
driver utama bagi kelangsungan hidup organisasi adalah kepemilikan pengetahuan para
anggotanya. Pengetahuan para anggota organisasi ini perlu dikelola lebih baik yang dikenal
sebagai knowledge management. Nonaka membagi pengetahuan yang dimiliki organisasi
menjadi dua yaitu tacit knowledge dan explicit knowledge. Tugas para pengelola organisasi
adalah menjadikan tacit knowledge yang dimiliki anggota anggotanya menjadi explicit
knowledge
yang dimiliki bersama. Organisasi dalam era ini membutuhkan knowledge
workers
. Untuk dapat survive, organisasi sebaiknya mengubah pola pengelolaan sumberdaya
manusia dalam organisasi, karena knowledge ini dimiliki oleh para anggota organisasi, dan
akan keluar bersama anggota tersebut kalau dia meninggalkan organisasi. Bukan seperti
mesin yang tetap tinggal dalam organisasi meskipun operatornya keluar dari organisasi.

Era knowledge economy membutuhkan karyawan-karyawan dan organisasi yang mampu
melakukan proses pembelajaran secara terus- menerus, sehingga organisasi mampu
menyesuaikan diri secara terus- menerus. Pembelajaran dalam organisasi tidak saja
merupakan pembelajaran dari feedback negatif–yang disebut Argyris sebagai single loop
learning,
melainkan suatu proses pembelajaran yang dikenal sebagai double loop learning.
Proses ini akan menghasilkan suatu learning organization (Senge, P. 1990).

Saat ini para pemimpin atau manajer organisasi/instansi harus berhadapan dengan arus
perubahan yang cepat dan terus-menerus. Para pimpinan/manajer harus bekerja dengan
pengambilan keputusan yang vital yang tidak dapat mengacu pada arah-arah pengembangan
di masa yang lalu. Teknik-teknik manajemen harus secara berkesinambungan memperhatikan
perubahan di lingkungan dan organisasinya, mengukur perubahan dan mengelolanya.
Mengelola perubahan tidak hanya berarti mengendalikan saja namun juga mengadaptasinya
atau bahkan mengarahkan sebagaimana mestinya.

Tentu saja hal ini membuat para pimpinan/manajer tidak dapat menguasai seluruh pemecahan
masalah atau sumber daya bagi setiap situasi. Manajer seyogyanya mulai mempertimbangkan
dan lebih mendengar pada para pegawainya. Konsekuensinya, bentuk baru sebuah organisasi
menjadi hal yang umum dilakukan seperti, worker-centered teams, self-organizing dan self
designing teams,
dan sebagainya.

Hadirin yang saya mulyakan:

B. Traits dari Paradigma Baru

Marilyn Ferguson, dalam The New Paradigm: Emerging Strategic for Leadership and
Organizational Change
memberikan overview yang detail atas perbedaan yang terjadi antara
paradigma lama dan baru (sebagaimana teringkas berikut ini).

4
Tabel 2. Perbedaan Paradigma
Lama
Baru
promote consumption at all costs
appropriate consumption
people to fit jobs
jobs to fit people
imposed goals, top-down decision making
autonomy encouraged, worker participation
cross-fertilization by specialists seeing wide
Fragmentation in work and roles
relevance
identification with job
identity transcends job description
clock model of company
recognition of uncertainty
aggression, competition
Cooperation
work and play separate
blurring of work and play
manipulation and dominance
cooperation with nature
struggle for stability
sense of change, of becoming
Quantitative
qualitative as well as quantitative
Strictly economic motives
spiritual values transcend material gain
Polarized
transcends polarities
short-sighted
ecologically sensitive
Rational
rational and intuitive
recognition that long-range efficiency must
emphasis on short-term solutions
take in to account harmonious work
environment
centralized operations
decentralized operations when possible
runaway, unbridled technology
appropriate technology
attempt to understand the whole, locate deep
allopathic treatment of symptoms
underlying causes of disharmony

Di lain pihak ada pendapat dari Hartanto, F. Mardi (1996) tentang perubahan paradigma
lingkungan usaha, perubahan yang terjadi pada lingkungan usaha tersebut tentunya akan
merubah peran dari pengelola manusia di perusahaan.

Tabel 3. Perbedaan Lingkungan Usaha Lama dan Baru

Lingkungan usaha masa lalu
Lingkungan usaha masa depan
Penggerak
Kegiatan produksi pemilik
Kekuatan pasar konsumen
pelaku ekonomi modal
Yang dominan
Sarana produksi
Bebas menentukan pilihannya
Tekstur
Tenang, teratur, dan mantap
Bergejolak dan penuh
lingkungan
kesementaraan
Konstruk
Sederhana dengan pelaku
Komplek, banyak pelaku dengan
lingkungan
terbatas
kepentingan yang berbeda-beda
Sumber
Sumber daya, ukuran usaha, dan Kandungan intelek dan semangat
kekuasaan sistem legalitas
kerja dari pelaku usaha
usaha
Ruang lingkup
Nasional, atau multinasional
Tanpa batasan yang jelas dan
usaha
yang ditetapkan melalui
bersifat global
kesepakatan politik-ekonomi

5

Lingkungan usaha masa lalu
Lingkungan usaha masa depan
Landasan kerja Aturan dan rencana
Proses saling menyesuaikan diri
Strategi usaha
Kompetisi dan dominasi
Kolaborasi dan sinergi
Ciri kegiatan
Stabil, konsisten, & cenderung Fleksibel dan cenderung proaktif
usaha
reaktif

Berdasarkan pada perubahan paradigma tersebut seharusnya peran pengelola manusia berubah
sebagaimana tuntutan zaman. Kondisi perubahan tersebut dapat digambarkan dalam sebuah
contoh perlombaan perahu kayu dan perahu karet. Dalam lomba perahu kayu, masing-masing
team berlomba-lomba untuk mencapai tujuan yaitu mencapai finis tercepat. Kita pahami
posisi masing-masing perahu dan cara kerja untuk menjalankan perahu tersebut. Pada tiap-
tiap perahu, posisi anak buah berada di pinggir lambung perahu dan letaknya tertata rapi pada
sisi kanan dan kiri, mereka diatur sedemikian rapi agar perahu dapat melaju dengan kencang.
Demikian pula kita pahami posisi pemimpin, letaknya di depan anak buah/pegawai tetapi
menghadap ke belakang dengan posisi ketinggian lebih dari posisi anak buah agar semua anak
buah bisa melihat pimpinannya ketika memberi perintah dengan menggunakan genderang.

Sekarang akan dipahami cara kerja dari perahu kayu tersebut:
1. Anak buah/pegawai dalam menjalankan tugas mendayung perahu selalu mengikuti
perintah pemimpinnya, tidak pernah sekalipun anak buah/pegawai mulai mendayung
perahu tidak mengikuti perintah pimpinan. Ketika pemimpin mengatakan satu, dua, tiga,
empat, serta-merta anak buah mendayung perahu sesuai dengan perintah tersebut. Pada
konteks ini, anak buah/pegawai tidak diperkenankan berinisiatif secara mandiri bekerja
tanpa perintah pimpinan. Ketika pemimpin memerintah bekerja maka secara otomatis
mereka para pegawai akan bekerja, tetapi ketika pemimpin tidak memerintahkan bekerja
maka secara otomatis mereka para pegawai tidak akan bekerja, tidak pernah sekalipun
terlintas pada pikiran mereka para pegawai untuk mendayung perahu tanpa mengikuti
perintah pimpinan. Apabila ada anak buah yang punya inisiatif mandiri mendayung
perahu maka akan merusak laju perahu sehingga haram hukumnya bila anak buah bekerja
dengan inisiatif. Implikasi dari kondisi ini adalah anak buah bekerja mengikuti perintah
pemimpin, manakala pemimpin tidak ada dan tidak pernah memerintahkan bekerja maka
mereka para pegawai tidak akan bekerja. Tak heran bila kemudian anak buah banyak yang
menganggur bila tidak ada pemimpin, bahkan ada yang membaca koran, bermain catur,
atau bermain game komputer ketika pemimpinya tidak ada tetapi kalau ditanya mengapa
tidak bekerja maka alasannya adalah karena belum mendapat perintah dari pimpinan
untuk bekerja. Kalau mereka para pegawai berinisiatif untuk bekerja tanpa melalui
perintah pimpinan, nantinya takut dimarahi kalau salah, takut dipecat bila salah kerja,
untuk itu sebaiknya menunggu perintah pemimpin dahulu agar selamat.

6
2. Aturan main yang kedua adalah tidak diperkenankannya anak buah memprotes pemimpin,
apa pun kata pemimpin adalah selalu benar bahkan perintah pemimpin bagaikan titah sang
raja. Ketika pemimpin memberi perintah satu, dua, tiga, empat, benar atau salahnya
perintah, cepat atau lambatnya perintah harus dituruti oleh anak buah. Kalau ada anak
buah yang tidak setuju dengan perintah itu bahkan memprotes cara pemimpin memberi
perintah yang tidak sesuai dengan kondisi anak buah, malahan pada kondisi tertentu anak
buah ingin mengganti pemimpin yang tidak memahami kondisi bawahan maka serta-
merta akan di marahi, didamprat bahkan bisa jadi dilemparkan keluar dari perahu. Anak
buah yang tidak seiring dengan gaya pemimpin dalam melakukan kepemimpinan
dianggap sebagai orang yang mengganggu laju perahu, dianggap sebagai oposan yang
bisa menghambat kecepatan perahu, dan dianggap sebagai anak buah yang cerewet,
vokalis, aktivis dan sebagainya. Ingatkah kita ketika di era orde baru ada labeling OTB
(organisasi tanpa bentuk), PKI, fundamentalis, atau sayap kiri. Labeling ini cocok untuk
ditempelkan pada anak buah yang tidak menuruti perintah atasan. Tak mengherankan bila
kemudian pemimpin berusaha mengeluarkan anak buah yang mempunyai label tersebut
untuk keluar dari perahu, sehingga pemimpin akan berbuat apa pun asalkan anak buah itu
keluar dari perahu entah itu disingkirkan dari pergaulan, tidak diberi pekerjaan ataupun
dipecat (PHK). Menurut pemimpin, perahu akan melaju dengan kecepatan penuh asalkan
semua anak buah menuruti perintahnya, dan tidak ada yang memprotes kebijakan
pemimpin dalam mengelola perahu.
3. Aturan main ketiga yang harus dipahami oleh anak buah adalah tidak diperkenankannya
adanya perpindahan anak buah terutama bila anak buah yang menginginkannya. Ketika
perahu sedang melaju sesuai dengan perintah pimpinan maka tidak boleh ada satu pun
anak buah yang membuat usulan perpindahan tempat yang dikarenakan kelelahan kerja.
Pada saat anak buah bekerja di sebelah kanan lambung perahu dan di tengah perjalanan
dirasakan kecapaian karena tangan kanannya yang terus menerus bekerja, tentunya ada
keinginan untuk berpindah agar tangan kiri bisa seimbang dalam bekerja. Kondisi itu
membuat anak buah menginginkan perpindahan kerja dan mengusulkan kepada pimpinan
untuk melakukan perpindahan agar terjadi keseimbangan kerja atau refreshing. Tuntutan
anak buah tidak akan dituruti karena sesuai dengan standar operating prosedur tidak boleh
ada mutasi, promosi, atau pun demosi pada saat perahu sedang melaju, meskipun anak
buah yang mengusulkan sendiri demi keseimbangan. Implikasi dari kondisi ini adalah
organisasi (perahu) tidak akan melakukan pergerakan pegawai (mutasi, promosi, demosi)
manakala perahu sedang melaju. Sekali orang tertancap pada pekerjaan tertentu sebagai
anak buah maka selamanya orang yang bersangkutan tidak akan pernah berpindah ke
tempat atau pekerjaan lain. Bagi organisasi ini, perpindahan pegawai (mutasi, promosi,
demosi) akan merusak jalannya perahu. Orang bisa merasa kalau pekerjaan yang telah
diterima pertama kali bekerja adalah miliknya, siapa pun tidak diperkenankan
menggantikannya.

7
4. Secara umum pemahaman akan perahu kayu tersebut dapat dipahami dalam konteks
kondisi dari perlombaan perahu kayu. Perahu kayu itu bisa melaju dengan cepat manakala
kondisi air sungainya tidak berombak deras dan tidak mempunyai arus yang deras.
Artinya, kondisi eksternal cukup tenang dan bisa diprediksikan adanya berbagai gangguan
yang muncul atas laju perahu. Sifat dari perahu kayu itu adalah keras dan kaku, artinya
pada kondisi eksternal yang tenang maka organisasi harus ditata dan diatur secara
kaku/keras. Pengaturan tatalaksana kerja atau standar operating prosedur dari perahu kayu
mengikuti aturan main pertama hingga ketiga di atas.

Hadirin yang saya mulyakan:

Bagaimana dengan tatalaksana kerja atau standar operating prosedur dari perahu karet.
Pernahkah kita melihat lomba arung jeram, bagimanakah kondisi sungainya? Kondisi sungai
mempunyai arus yang deras, banyak bebatuan sebagai halangan dan rintangannya, orang tidak
bisa memperkirakan kapan air tenang, kapan air deras dan kapan ada air terjun. Kondisinya
benar-benar merupakan kondisi yang unpredictable. Tentunya pada kondisi seperti itu perahu
yang layak digunakan haruslah terbuat dari karet. Sifat dari karet adalah lentur, dan elastis.
Sekarang bagaimanakah dengan tataaturan main dari perahu karet ini.

Pertama, posisi anak buah tidak harus berada pada satu tempat karena untuk menjaga
keselamatan dirinya. Anak buah harus melakukan pergerakan supaya selamat, ketika perahu
bergoyang mengikuti arus yang deras maka dia-pun harus ikut perputaran perahu. Tentunya
pada kondisi ini anak buah secara otomatis dituntut untuk melakukan pergerakan (mutasi,
promosi, demosi), dan bila tidak mau bergerak dapat diprediksikan kalau dia akan terjungkal
ke luar perahu dan terjungkal kedalam arus yang deras itu. Setiap anggota organisasi
diwajibkan untuk bergerak dan melakukan perputaran bila memang mau selamat sampai
tujuan.

Kedua, posisi pemimpin pada perahu karet ini hampir sama dengan anak buah. Kadang Ia
harus berada di depan, kadang harus di tengah dan kadang harus dibelakang atau dalam
bahasa Jawa Ing ngarso sung tulodo, ing madyo mangun karso, tut wuri handayani. Posisi
pemimpin yang selalu harus bergerak ini merupakan keharusan agar perahu bisa selamat.
Namun yang paling menggembirakan adalah pergerakan posisi pemimpin ini ketika perahu
menghantam bebatuan yang mengakibatkan perahu dalam posisi miring sehingga anak buah
mengumpul di satu tempat, maka pada saat seperti ini posisi pemimpin haruslah berada di
seberang anak buah. Posisi yang letaknya berseberangan dengan anak buah ini bukan hendak
melawan anak buah tetapi bertujuan untuk menyeimbangkan perahu. Artinya ketika
organisasi menghadapi persoalan, bukannya pemimpin berada di antara anak buah, justru

8
posisi pemimpin harus berseberangan dengan anak buah dengan tujuan untuk
menyeimbangkan perahu (organisasi) agar tidak terbalik.

Ketiga, sebagaimana perahu kayu di atas, pada perahu karet ini siapa pun tidak
memperdulikan pangkatnya pimpinan atau bawahan, ketika sudah berada di dalam perahu
maka semuanya akan bekerja bersama-sama untuk menjalankan perahu agar tidak terbalik.
Dalam hal ini pemimpin tanpa harus memberi komando, semua anak buah akan bekerja
bersama-sama, posisi pemimpin dalam hal ini hanyalah mengawasi lajunya perahu agar tidak
terbaik. Tetapi peran tersebut juga bisa digantikan oleh anak buah, semua orang bisa aktif dan
berteriak-teriak agar perahu melaju dengan selamat, siapa bisa diteriaki oleh siapa pun dan
tidak mengenal jabatan, pangkat atau pun golongan. Implikasi dari kondisi ini adalah semua
orang di dalam organisasi akan bekerja tanpa harus diberi komando oleh pimpinan, ada atau
tidak ada pemimpin tidak menjadikan masalah yang penting orang harus bekerja dan semua
orang bekerja demi menjalankan organisasi agar organisasi tidak terbalik.

Keempat, kalau pada perahu kayu anak buah yang vokal atau tidak loyal berusaha
disingkirkan oleh pemimpin, maka pada perahu karet ini sangat lain. Siapapun dia, darimana
pun dia asalnya, kalau ada yang jatuh ke sungai karena perahu menghantam bebatu maka
serta-merta semua orang berusaha menolong tanpa memperdulikan asal-usulnya.
Implikasinya, ketika ada salah satu anggota organisasi yang jatuh, maka semua anggota
berusaha menolong tanpa memperdulikan pangkat, jabatan, agama, ras, dan golongan. Hal
yang lebih penting lagi bagi orang-orang di dalam perahu karet ini adalah kita berangkat
bersama-sama maka pulangnya harus juga bersama-sama.

Kelima, adalah berupa pemahaman utuh atas jalannya organisasi perahu karet ini. Pada
kondisi sungai (lingkungan eksternal) yang unpredictable, maka perahu yang seharusnya
dipakai adalah perahu karet dengan tataaturan main organisasinya mengikuti penjelasan poin
satu sampai empat di atas.

Pertanyaan selanjutnya yang perlu ditujukan kepada kita semua adalah apakah di masa-masa
depan organisasi dan kita semuanya akan menghadapi kondisi eksternal yang tenang ataukah
kondisi eksternal yang unpredictable? Jelas dengan melihat kondisi globalisasi saat ini dan ke
depan, situasi lingkungan eksternal tidak bisa dikendalikan dan ditentukan oleh pemilik modal
justru kekuatan konsumen yang menentukan, kekuatan konsumen yang mengikuti pasar bebas
ini sulit diprediksi. Produsen tidak bisa seenaknya sendiri membuat prediksi yang linear atas
berbagai kejadian di masa lalu, berbagai macam gejolak, halangan dan rintangan yang
sifatnya hanya sementara, prediksi semacam ini memang bisa mengganggu lajunya
organisasi. Terdapat konstruk lingkungan yang kompleks dengan melibatkan berbagai macam
variabel dalam perhitungan keuntungan dan kerugiannya, berbagai macam variabel itu

9
memiliki kepentingan yang berbeda-beda dan harus dipertimbangkan oleh pengambil
kebijakan.

Bila memang sudah dipastikan bahwa kondisi eksternalnya adalah unpredictable, perahu yang
selayaknya digunakan adalah perahu karet, artinya organisasi ditata dengan sifat yang lentur
atau tidak kaku. Kalau pada kondisi tersebut kita masih bersikukuh akan menggunakan perahu
kayu dengan sifat yang kaku dan keras dalam cara pengelolaannya, niscaya bisa diprediksikan
kalau belum sampai satu meter saja perahu itu akan hancur menghantam bebatuan. Beberapa
contoh perguruan tinggi negeri yang telah berubah menjadi perguruan tinggi Badan Hukum
Milik Negara (BHMN), Universitas Airlangga tercinta ini misalnya adalah merupakan contoh
tepat atas ke-lenturan-nya (kemampuan adapasi) terhadap perubahan global.

Hadirin yang saya hormati:

C. Manusia Tidak Dimiliki
Menilik kondisi di atas, tentunya harus ada perubahan mendasar dalam memandang manusia
yang ada di dalam organisasi. Terlebih dalam upaya peningkatan kualitas SDM yang benar-
benar menghasilkan generasi yang memiliki nilai profesionalitas yang tidak dapat diragukan,
bukan malah sebaliknya, yang menganggap nilai profesionalitas itu hanya untuk dijadikan
sarana untuk suatu interes tertentu dari pihak ketiga. Menilik padangan Parminedes dan
Heraklitus serta dengan mendasarkan diri pada pandangan keilmuan dalam rumpun humaniora
(ilmu psikologi adalah bagian di dalamnya) bahwa manusia harus menguasai alam,
mendorong tumbuhnya ilmu-ilmu kealaman yang berusaha untuk mengeksploitasi alam
demi pengembangan ilmu (Suhariadi & Yuwono, 2004). Pandangan ini lebih mengedepankan
ontologi ilmu adalah alam itu sendiri beserta seluruh isinya, dan manusia adalah bagian dari
alam yang bertugas memberdayakan alam untuk pengembangan ilmu. Makna dari pengertian
tersebut adalah menempatkan manusia sebagai individu yang memiliki alam bukan sebagai
individu yang dimiliki alam.
Di lain fihak, dalam perkembangan ilmu psikologi terdapat ranah kajian pendalaman manusia
di dalam organisasi yang lebih dikenal dengan konsep manajemen sumber daya manusia.
Pada kajian ini manusia ditempatkan bukan lagi sebagai individu yang memiliki alam, tetapi
menempatkan individu sebagai aset yang harus dimiliki untuk kegiatan produksi. Seringkali
manusia di dalam organisasi dipandang sebagai "alat produksi" atau aset, yang setara
dengan aset lain yaitu uang, material, mesin, dan metode (dalam istilah manajemen lebih
dikenal dengan nama 5M=man, money, material, machine, method). Bahkan pada
perkembangan selanjutnya, pandangan manusia sebagai aset ini sampai harus dikalkulasi
sedemikian hingga untuk setiap program pengembangan manusia selalu dikaitkan dengan ROI
(return on investment). Memperlakukan manusia sebagai aset harus dihitung-hitung untung

10
ruginya, dalam hal ini manusia benar-benar dianggap sebagai kapital (human capital).
Akhirnya, setiap rupiah yang dikeluarkan oleh organisasi/institusi harus disetarakan dengan
investasi dan dihitung benar berapa tingkat ROI-nya.
Anehnya, justru perkembangan ilmu yang memandang manusia sebagai aset inilah yang malah
lebih pesat dibandingkan dengan manusia sebagai pemilik alam. Hal ini bisa dimengerti
karena lebih mudah menghitung manusia sebagi aset dalam bentuk rumus-rumus yang linear
dan juga lebih mudah mempredisikan seberapa besar keuntungan yang akan diperoleh bila
manusia dapat dihitung sebagai aset. Aliran ini lebih dikenal dengan positivistik keilmuan agar
memudahkan tugas epistimologi ilmu dalam mendiskripsikan dan memprediksikan
ontologinya. Betapa pun demi dan atas nama ontologi dan epistimologi keilmuan, pandangan
ini telah menahbiskan axiologi sebuah ilmu humaniora (psikologi termasuk didalamnya).
Bahwasanya, harkat dan martabat manusia adalah lebih dari sekedar aset atau alat produksi
yang bersifat sesaat. Pengertian atau istilah SDM yang sementara kita bicarakan yang tidak
mengenal batasan ruang dan waktu itu juga telah dikritik oleh Frans Magnis Suseno.
Pengertian akan konsep sumber daya manusia sebagai ungkapan yang tidak berdimensi atau
tidak mengandung hakikat harkat dan martabat manusia. Dalam dimensi yang lain, jika
peningkatan kualitas SDM ini tetap hanya dipandang atau dilihat sebagai kerangka manusia
sebagai alat produksi dari pihak-pihak tertentu, maka dengan otomatis akan muncul manusia
Indonesia yang memiliki kualitas pengetahuan sebagai suatu cara "mempunyai" dan bukan
sebagai suatu cara "berada".
Pada kesempatan inilah saya ingin menyampaikan untuk menghimbau pada berbagai pihak
agar kembali pada kithah ilmu humaniora bahwa manusia bukan sebagi objek yang harus
dimiliki demi kepentingan apa pun, tetapi tempatkanlah manusia sebagai bagian dari alam
semesta, yang ikut berkembang selaras dengan alam semesta, dan tidak mengobrak abrik alam
untuk kepentingan sendiri. Paradigma ini disebut sebagai deep ecology seperti yang
dikemukakan Capra dalam Turning Point (Capra, F. 1988).

Manusia dalam paradigma deep ecology adalah manusia yang berproses bersama alam
semesta, dan berevolusi bersama untuk mencapai tingkat kehidupan yang lebih tinggi.
Manusia sebagai bagian dari alam semesta bukanlah aset seperti pandangan organisasi,
melainkan manusia yang utuh, yang memiliki berbagai dimensi, seperti dimensi fisik, biologis,
psikologis, sosial, budaya, dan spiritual. Dalam era sekarang, pengukuran psikologis saja
dianggap kurang memadai, sehingga untuk posisi tertentu dalam organisasi, seorang calon
akan dinilai secara keseluruhan sejauh memungkinkan, hal ini dilakukan oleh assesment
centre.
Pengelolaan manusia dengan paradigma semacam ini menghendaki organisasi benar
benar memperlakukan manusia sebagaimana adanya, dan mengembangkan potensi-potensinya
agar dapat berkarya dengan baik dalam organisasi, baik untuk kemajuan organisasi maupun

11
untuk perkembangan pribadinya. Pengelolaan Sumberdaya Manusia dalam organisasi
seyogyanya menghasilkan Manusia yang Berkarya, bukan Manusia yang Bekerja.

Pandangan ini harus dijadikan dasar dalam perkuliahan pendidikan sarjana maupun
pascasarjana baik di bidang ilmu psikologi maupun manajemen. Hal ini dilakukan agar
masyarakat khususnya peserta didik dapat memahami posisi manusia di dalam organisasi
sehingga ketika mereka berada di dalam masyarakat mampu menjadi roh perubahan atas
paradigma yang baru ini.

Hadirin yang saya muliakan:

D. Solusi Alternatif

Mengajak orang untuk memposisikan manusia tidak sebagai aset yang dimiliki tetapi sebagai
individu yang memiliki dunia adalah pekerjaan yang sulit meskipun itu hanya dalam tataran
kognitif saja. Hal ini dikarenakan sudah sangat melekatnya konsep manusia sebagai aset di
berbagai organisasi dan perusahaan. Dalam pandangan kaum kapitalis, akan lebih mudah
menempatkan manusia sebagai aset, karena bisa dikalkulasi dengan berbagai rumusan tingkat
keuntungan dan kerugian yang diperoleh bila mendayagunakan manusia sebagi aset. Merubah
atau membalikkan keadaan ini tidaklah semudah membalikan telapak tangan, apabila memang
dalam tataran (ranah) kognitif saja kita tidak memiliki konsep atau value yang menempatkan
manusia sesuai dengan harkat dan martabatnya.

Tokoh aliran teori perilaku, Skinner menyatakan bahwa pembentukan perilaku individu
haruslah lewat sarana dari luar (eksternal) dengan cara memberinya penguat dan hukuman.
Pembentukan perilaku dengan cara ini menurut Skinner akan menjamin terkristalnya perilaku
seorang individu. Bertentangan dengan aliran di atas, tokoh aliran teori kebutuhan, Abraham
Maslow menyatakan bahwa pembentukan perilaku seseorang perlu melalui pemahaman akan
kebutuhan individu. Namun karena setiap individu punya kebutuhan yang bervariasi maka
cara pembentukan perilakunya juga perlu pemahaman dari berbagai macam kebutuhan
masing-masing individu. Fishbein dan Ajzen (2004) menyatakan bahwa pembentukan dan
pengubahan perilaku diawali oleh adanya kepercayaan seseorang terhadap sesuatu obyek.
Kepercayaan inilah yang mempengaruhi sikap orang terhadap obyek. Selanjutnya sikap
terhadap obyek akan membentuk intensi atau niat seseorang untuk berperilaku. Kemudian niat
tersebut pada akhirnya membentuk perilaku yang tampak dari orang yang bersangkutan.

Pandangan di atas mengisyaratkan adanya model perubahan yang berasal dari atas (top-down)
dan dari bawah (bottom-up). Pandangan Skinnerian lebih menekankan perubahan yang
bersifat top-down, dengan menekankan pentingnya peran pemimpin dalam melakukan

12
perubahan. Peran pemimpin yang paling penting adalah mensosialisasikan atau menanamkan
perubahan value (nilai) yang telah diyakini kebenarannya secara bersama kepada pegawai.
Dalam setiap kesempatan bertatap muka dengan pegawai selalu didengungkan values (nilai-
nilai) baru dengan tujuan memberikan kesadaran kepada pegawai akan adanya values (nilai-
nilai) baru tadi. Secara bersamaan juga ditampakkan adanya beberapa perilaku pemimpin, atau
perilaku pegawai lain yang menunjukkan bentuk ekspresi dari values (nilai-nilai) baru
tersebut. Hal ini dilakukan untuk menumbuhkan kepercayaan kepada pegawai bahwa ada
values (nilai-nilai) baru di organisasi. Peran lain dari pemimpin yang sangat vital adalah
komitmen. Komitmen ini memiliki arti yang sangat luas, dalam bentuk material dan non
material. Tuntutan akan komitmen pimpinan lebih dari sekedar menjadi ada di dalam
organisasi, tetapi lebih dari itu pemimpin harus bersedia untuk mengusahakan pada derajat
upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi, demi memperlancar pencapaian tujuan
organisasi. Pada tataran kepentingan ini pemimpin tidak sekedar memberi contoh ekspresi dari
values (nilai-nilai) baru tetapi juga mengusahakan dengan sungguh-sungguh meskipun harus
berkorban waktu, tenaga dan biaya.

Terlebih dalam budaya di Indonesia, yang menurut Hofstede memiliki Power Distance yang
cukup tinggi (Hofstede.G. 1991). Dibandingkan dengan budaya Anglo-Saxon yang merupakan
referensi dari berbagai teori kepemimpinan yang dianut, maka peran seorang pemimpin sangat
menentukan didalam organisasi di Indonesia. Pemimpin dalam budaya yang memiliki Power
Distance
yang tinggi lebih memiliki berbagai priveleges, namun juga menjadi panutan bagi
anggota organisasi. Masalah integritas pemimpin menjadi hal yang crucial agar pemimpin
dapat menjadi panutan, tidak malah membingungkan, karena perilakunya tidak sesuai dengan
nilai nilai organisasi yang dikemukakannya.

Pandangan yang kedua bersifat bottom-up, lebih mengedepankan peran dari pegawai atau
manusia-manusia di dalam organisasi. Pandangan ini memang bersifat intrinsik, artinya
perubahan paradigma dan perilaku itu pada akhirnya berpulang pada diri pegawai itu sendiri.
Faktor utama dari bottom-up ini adalah menumbuhkan adanya kebutuhan dari pegawai akan
pentingnya harkat dan martabat manusia. Pegawai harus sadar bahwa selama mereka
diperlakukan sebagai aset, mereka hanyalah alat produksi bagi penguasa organisasi untuk
mencapai tujuan. Tingkat kegunaan pegawai hanyalah instrumen saja bagi pencapaian strategi
taktis dan operasional organisasi. Peran mereka akan selesai begitu tujuan organisasi juga
telah selesai dicapai. Menilik ketidakberartian peran manusia inilah yang pada akhirnya
menumbuhkan kebutuhan untuk meningkatkan harkat dan martabat manusia. Selama kondisi
ini tidak menjadi kebutuhan maka selama itu pula sulit menumbuhkan perubahan paradigma
yang berasal dari intrinsik. Selain faktor utama di atas ada 4 faktor lain yang menjadi kunci
perubahan paradigma pengelolan manusia, yaitu waktu, loyalitas, kepercayaan dan
produktivitas.

13

Pertama adalah waktu yang tersedia akan selalu digunakan olah pegawai untuk mencoba
mengekspresikan values (nilai-nilai) baru yang berbentuk peningkatan harkat martabat
manusia. Dalam hal ini, yang diutamakan adalah tersedianya cukup waktu bagi pegawai untuk
berlatih (exercise) mengekspresikan nilai-nilai baru yang dianutnya. Ketika mereka
mengalami kegagalan dalam mengekspresikan nilai baru tadi maka ada sejumlah perangkat
aturan dan norma yang bersifat fleksibel untuk segera meluruskan kembali kepada langkah-
langkah yang benar. Pada saat sudah menemukan bentuk-bentuk perilaku yang memang
menunjukkan nilai baru tadi maka segera disiapkan sejumlah perangkat aturan dan norma
yang menjaga agar perilaku tersebut tidak hilang atau kembali pada bentuk semula, bahkan
tetap terjaga dengan baik (sustainable). Intinya pada faktor pertama ini, organisasi/perusahaan
harus menyediakan waktu yang cukup bagi pegawai untuk selalu mencoba atau latihan
menggunakan nilai-nilai baru tersebut bahkan juga selalu menyediakan ruang, waktu dan
tempat untuk memperbaiki konsekuensi dari penerapan nilai-nilai baru tadi.

Kedua adalah kepercayaan (trust). Melalui kepercayaan (trust) inilah masyarakat organisasi
membangun sebuah kebersamaan untuk merubah nilai-nilai lama menjadi nilai baru yang
menghargai harkat martabat manusia, bahkan secara tidak langsung penanaman kepercayaan
(trust) antar sesama anggota organisasi (pimpinan dan bawahan) tidak sekedar membangun
pencapaian tujuan bersama namun juga membangun masyarakat yang saling menghargai satu
sama lain. Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan Fukuyama ahli filsafat, Ia menyatakan
bahwa trust is the expectation that arises within a community of regular, honest, and
cooperative behavior, based on commonly shared norms, on the part of other members of that
community
? (Fukuyama, 1995, hal 26). Kepercayaan (trust) ini munculnya tidak seketika,
melainkan dibangun melalui perjalanan yang panjang lewat perilaku individu yang terbuka
antara satu orang dengan orang yang lain. Faktor kedua ini merupakan kelanjutan dari faktor
pertama. Setelah pegawai diberikan waktu yang cukup maka setelah itu organisasi/perusahaan
harus memberikan kepercayaan (trust) yang penuh kepada pegawai, dengan memberikan
kepercayaan yang penuh membuat pegawai merasa dihargai dan benar-benar diperlakukan
sebagai manusia dewasa sehingga pada akhirnya mereka mampu menunjukan umpan-balik
berperilaku yang saling menghargai kepada sesama.

Ketiga adalah loyalitas, merupakan kontrak emosional dari pegawai terhadap organisasi
yang memiliki makna berupa kesediaan untuk melanggengkan hubungannya dengan
organisasi, kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan
apapun (Wignyosoebroto, 1987). Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri menjadi
anggota ataupun bekerja di dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang
kesimbungan pencapaian tujuan organisasi secara umum. Berbekal loyalitas ini konsentrasi
pegawai dalam melakukan perubahan akan terfokus dan terarah pada jalur yang tepat. Tidak

14
terbersit pun di dalam benak pegawai untuk meninggalkan organisasi bahkan dengan seluruh
kemampuan yang dimiliki akan diberikan kepada organisasi tenaga, waktu dan pikiran. Inti
dari faktor ketiga ini adalah kelanjutan dari faktor kedua. Bahwa setelah menyediakan waktu
yang cukup bagi pegawai untuk berubah dan juga telah memberikan kepercayaan yang penuh,
maka secara otomatis dan berkelanjutan organisasi/perusahaan telah menumbuhkan loyalitas
yang kuat di antara mereka sehingga terdapat penyerahan yang total dari pegawai atas
seluruh kemampuan yang dimiliki kepada organisasi tanpa harus menuntut pada
organisasi/perusahaan.

Keempat adalah produktivitas. Pada akhirnya semua bentuk kinerja organisasi, kelompok,
ataupun individu berujung pada produktivitas. Secara harfiah produktivitas dinyatakan sebagai
rasio dari keluaran (output) terhadap masukan (input) dalam suatu proses produksi. Hubungan
matematiknya adalah P=O/I. Di dalam kehidupan bisnis, produktivitas sesuatu perusahaan
seringkali dikaitkan dengan konsep efektivitas dan efisiensi (Suhariadi, 2002). Tetapi bila
mengacu pada pengertian di atas kita akan kembali jatuh pada pemahaman tentang manusia
sebagai aset, karena akan dihitung berapa besar pendapatan yang diperoleh dibandingkan
dengan sumber daya yang dimiliki (dalam bentuk 5 M= Man, Money, Material, Machine,
Methods
). Untuk itu yang dipentingkan disini adalah perilaku produktif dari seseorang,
perilaku produktif adalah perilaku dari pegawai yang berorientasi efisiensi dalam penggunaan
sumber daya tetapi juga seiring dengan orientasi efektifitas dalam pencapaian tujuan
(Suhariadi, 2004). Terpenting pada faktor terakhir ini adalah mendorong pegawai untuk
bekerja dengan produktivitas yang tinggi, mengingat waktu, kepercayaan dan loyalitas telah
diberikan kepada mereka. Pada langkah ini organisasi/perusahaan tinggal mendorong,
membina, dan mengarahkan pegawai agar berperilaku seefisien dan seefektif mungkin agar
tujuan organisasi tercapai secara maksimal.

Perilaku produktif dalam organsasi akan tercapai kalau ketiga butir di atas, kepemimpinan,
kepercayaan dan loyalitas dapat ditumbuh kembangkan dalam organisasi. Perlu dikaji pula,
bagaimana tetap mempertahankan perilaku produktif secara berkesinambungan, dan tidak lagi
tergantung pada hal hal diluar individu untuk berperilaku secara produktif. Untuk itu, butir
kedua, yaitu trust kepada organisasi merupakan hal terpenting. Trust akan membangun
loyalitas kepada organisasi, sekaligus menimbulkan suatu motivasi dari dalam dirinya untuk
tetap berperilaku produktif.

Perilaku produktif akan menjadi perilaku yang melekat dalam diri individu bila individu
mendapatkan makna dalam pekerjaannya. Ketika pekerjaan individu dalam organisasi
memiliki makna bagi dirinya dan kehidupannya secara menyeluruh, maka perilaku produktif
akan tetap dipertahankan. Untuk mendapatkan makna dalam pekerjaannya, maka individu
harus memiliki kesempatan untuk mengembangkan potensi dan kelebihannya, dan sesuai

15
dengan value yang dimilikinya. Ini berarti pengelolaan sumberdaya manusia seyogyanya
didasarkan pada strength based, not a deficit based. Sejauh ini, paradigma yang mekanistik
mendasarkan pengelolaan sumberdaya manusia berdasarkan kelemahan dan kekurangan yang
diusahakan diperbaiki melalui pelatihan pelatihan. Sejumlah tools and methods telah
dikembangkan dalam pengelolaan sumberdaya yang berdasarkan strength based, seperti
Appreciative Inquiry, World Cafe, Open space technology yang akan membuat para anggota
organisasi sadar akan kelebihan dan kekuatan dirinya dan rekan rekan sekerjanya, serta
memiliki visi dan nilai nilai yang sama, yang ditumbuh kembangkan dari bawah. Metode
metode diatas akan mengurangi voiceless dalam organisasi, serta membuat seluruh anggota
organisasi merasa terlibat dan memiliki organisasi. Pengelolaan sumberdaya manusia dengan
tools dan metode seperti diatas, kelihatannya lebih menjanjikan hasil perilaku produktif yang
berkesinambungan dibandingkan dengan model pengelolaan sumberdaya manusia yang
sekarang banyak dikenal.

Berdasarkan pada uraian di atas, dapat dipahami kalau perubahan paradigma dalam
memperlakukan manusia (pegawai) di dalam organisasi sesuai dengan harkat dan martabatnya
(memanusiakan) tidaklah mudah. Agar keberadaan mereka di dalam organisasi benar-benar
diperlakukan bukan sebagai aset alat produksi tetapi sebagai orang yang memiliki sesuatu
maka ada peran pimpinan dan pegawai yang saling melengkapi untuk merubahnya. Sebagai
contoh perubahan besar yang terjadi di Universitas Airlangga tercinta ini, sejak ditetapkan
sebagai Perguruan Tinggi Badan Hukum Milik Negara pada tanggal 16 September 2007,
terjadi banyak perubahan yang mendasar di dalam sistem manajemennya. Secara gradual dan
terencana beberapa perubahan struktur, dan tatakerja organisasi serta penempatan pegawai
dilakukan dengan cukup mantap. Dalam hal ini, peran pimpinan (rektor dan jajarannya) sangat
vital. Mereka telah menunjukkan komitmen perubahan dengan banyak mengorbankan waktu,
tenaga dan biaya yang sangat besar. Komitmen inilah sebagai kunci keberhasilan menuju
perubahan values (excellent with morallity).

Di lain pihak, bila komitmen pimpinan tersebut tidak dibarengi dengan kesediaan pegawai
untuk menggunakan waktu, kepercayaan, loyalitas, dan perilaku produktif maka proses
perubahan akan tidak berjalan dengan baik (stagnant). Untuk itulah diperlukan pertemuan-
pertemuan yang formal ataupun informal untuk menunjukkan pentingnya perubahan.
Mengubah pola pikir pegawai akan arti pentingnya perubahan memang tidaklah mudah.
Sebuah perubahan organisasi akan dapat berjalan baik, dengan memberikan waktu,
kepercayaan, loyalitas dan perilaku produktif kepada pegawai, dan proses memperlakukan
manusia sesuai dengan harkat martabatnya. Dalam hal ini pegawai tidak dipandang sebagai
alat produksi tetapi mereka adalah mitra sejawat yang seiring dalam menggapai perubahan
organisasi demi mencapai masa depan yang lebih baik.

16
Hadirin yang saya muliakan:

Mengakhiri pidato pengukuhan jabatan Guru Besar ini, perkenankanlah saya untuk
memanjatkan puji syukur ke hadirat Allah swt. Atas limpahan karunia dan barakah-Nya,
sehingga upacara pengukuhan jabatan Guru Besar ini telah berlangsung dengan lancar.

Pada kesempatan ini pula perkenankanlah saya menyampaikan rasa hormat dan terima kasih
kepada Pemerintah Republik Indonesia yang melalui Menteri Pendidikan Nasional telah
mempercayai saya untuk memangku jabatan berwibawa ini sebagai Guru Besar dalam bidang
ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia, Insya Allah kepercayaan tersebut tidak akan saya
sia-siakan, dan untuk mewujudkannya secara sungguh-sungguh saya mengharapkan kerja
sama dan kerja keras mahasiswa dan sejawat yang berjuang dan mengabdikan diri dalam
memajukan Universitas Airlangga tercinta melalui kajian bidang ilmu Manajemen Sumber
Daya Manusia.

Secara khusus hormat saya yang setinggi-tingginya kepada Bapak Rektor Universitas
Airlangga Prof. Dr. Fasich, Apt, Ketua Senat Akademik Universitas Airlangga Prof. dr. Sam
Soeharto, Sekretaris Senat Akademik Universitas Airlangga Prof. Dr. Frans Limahelu, S.H.,
LLM., para Wakil Rektor dan anggota Senat Akademik Universitas Airlangga, saya
menyampaikan terima kasih yang mendalam atas dukungan dan kesediaannya mengusulkan
pengangkatan saya sebagai Guru Besar. Sungguh ini merupakan kepercayaan besar yang
harus saya pikul demi memajukan Universitas Airlangga.

Menilik keberhasilan ini merupakan hasil torehan tangan-tangan emas yang dimulai sejak
kecil, maka pada kesempatan yang berbahagia ini pula saya sampaikan rasa hormat dan
terima kasih yang sebesar-besarnya kepada guru-guru SDN Kapaskrampung Wetan I yang
telah mengajari dasar-dasar menulis dan membaca sampai akhirnya terbuka mata ini untuk
melihat dunia melalui buku-buku bacaan. Juga saya sampaikan ucapan terima kasih kepada
guru-guru SMP Negeri 9 Surabaya dan SMA Negeri 7 Surabaya yang tenlah menorehkan
dasar-dasar ilmu pengetahuan sehingga akhirnya saya bisa mengetahui makna sebuah ilmu
bagi kemaslahatan umat manusia.

Dalam pengembangan ilmu ke jenjang perguruan tinggi, beruntung saya bisa ketemu dengan
guru Prof. Soetandyo Wignyosubroto, MPA., Dr. Jangkung Karyantoro, MBA., Drs. Ino
Yuwono, MA. Terima kasih sebesar-besarnya, anda semua tidak sekedar sebagai guru tetapi
juga orang tua, saudara, dan rekan sejawat dalam mencari dan selalu mencari kebenaran
ilmiah. Tak lupa pula kepada dosen-dosen pendiri Fakultas Psikologi: Drs. Hawa’im Machrus,
MS., Drs. Sudaryono, SU., Dra. Prihastuti, SU., Dra. Lies Setyowati, MS., Drs. EM Agus
Subekti, M.Kes., M.Psi., tanpa anda semua mungkin saya tidak akan bisa mengetahui arti

17
ilmu psikologi. Bahkan dalam perkembangan Fakultas Psikologi Universitas Airlangga telah
diisi dosen-dosen energik untuk mendidik saya dengan baik yaitu Dra. Woelan Handadari,
M.Si., Dra. Veronika Suprapti, MS, Ed., Dr. Edy Suhardono, M.Psi., Dr. Alimatus Sahra,
M.Psi., Dr. MMW Tairas, MA, MBA., (sebentar lagi profesor), dan Drs. Duta
Nurdibyanandaru, MS., terima kasih yang sebesar-besarnya. Bapak-ibu di atas telah berhasil
mencetak saya menjadi seorang guru besar.

Untuk bisa mengajar ilmu psikologi dalam ruang, tempat dan waktu yang memadai telah ada
Prof. Dr. dr. Marsetio Donoseputro, Prof dr. Maramis., Drs. Dwi Narwoko, M.A., Drs. Basis
Susilo, M.A., yang telah berusaha membangun sejak awal gedung dan seluruh perangkat
administrasi dari Fakultas Psikologi, terima kasih anda semua telah membangun Fakultas
Psikologi sehingga membuka kesempatan kepada saya untuk belajar Psikologi.

Meskipun tidak mengecilkan arti mantan dekan Fakultas Psikologi Prof. Dr. Hanafi, Prof. Dr.
Marlina Mahajudin, ucapan terima kasih yang sangat spesial saya haturkan kepada mantan
Dekan Fakultas Psikologi Prof. Dr. M. Zainuddin, Apt., yang sekarang menjadi Wakil Rektor
1 Universitas Airlangga. Bapaklah yang telah memberi kesempatan kepada saya seluas-
luasnya untuk selalu membersihkan dan membangun rumah sendiri hingga Fakultas
Psikologi tercinta mampu sejajar dengan Fakultas Psikologi ternama di Tanah Air.

Ketika berusaha membersihkan dan membangun rumah sendiri, ternyata ada rekan
seperjuangan yang selalu gigih bersama-sama meraih prestasi yang diidamkan, beliau adalah
Dr. Seger Handoyo yang sekarang menjadi Dekan Fakultas Psikologi, dan Dr. Suryanto yang
saat ini menjabat Wakil Dekan III. Terima kasih atas kebersamaan kita selama berjuang
bersama-sama, kenangan itu tak akan terlupa. Sementara itu ada juga rekan sejawat yang
senior seperti Dr. Cholichul Hadi, Dra. Dewi Retno Suminar, M.Si., yang juga ikut berjuang
membesarkan Fakultas Psikologi.

Tak lupa juga ada kenangan indah ketika menorehkan prestasi di Fakultas bersama dosen-
dosen muda yang sangat energik, Dra. Psi. Fajrianthi, M. Psi., Psikolog., Fitri Andriani,
S.Psi., M. Si., Endah Mastuti, S.Psi., M. Si., MG Bagus Ani Putra, S.Psi., Psikolog, R. Rr.
Muryantinah MH, S. Psi., Psikolog, Budi Setiawan Muhamad, S.Psi., M.Psi., Samian, S.Psi.,
M. Psi., terima kasih atas dukungan moral dan moril yang telah anda berikan selama ini.
Bahkan ada pula orang muda yang sedang giat-giatnya belajar untuk mengembangan Fakultas
Psikologi yaitu Berlian Gressy, Aryani, Margaretha, Ika, Ike dan Rahman, buktikan bahwa
orang muda bisa berprestasi untuk membuat sejarah emas di Fakultas Psikologi.

Saya sampaikan terima kasih kepada mantan Rektor Universitas Airlangga
Prof.Dr.Med.dr.Puruhito., dan mantan Pembantu Rektor II Drs. Edy Yuwono Slamet, MA

18
yang telah memproses pengusulan guru besar saya pada tahun 2005 yang telah lalu.
Disamping itu terima kasih yang tulus untuk Guru Besar saya selama sekolah di ITB yaitu
Prof.Dr.Ir. Mathias Aroef, dan Prof.Dr.Ir. Frans Mardi Hartanto,MA.

Rekan kerja yang tidak bisa terlupakan atas jasa-jasanya adalah teman-teman tenaga
pendidikan dari Fakultas Psikologi seperti Endro Subekti, Supriadi, Yuli, Sutrisno, Endang,
Yeti, Pulung, dan semuanya yang tidak bisa disebutkan satu-satu. Juga ucapan terima kasih
disampaikan kepada rekan tenaga kependidikan yang ada di kantor pusat seperti Bu.Rini W,
Pak.Arif, Bu.Supit, P.Basuni, P.Dedi, P.Wandono, Bu.Epik, P.Petrus, B.Kiswari, P.Tjoko,
Pambudi, Karnan, P.Yudi, P.Rokam. P. Suko, P.Ardi, B.Pariyem dan juga khusunya kepada
Bu.Sunarti (mantan KBAUK) beserta semua tenaga kependidikan khususnya dari Direktorat
Sumber Daya yang tidak bisa disebutkan satu persatu.

Terakhir kepada istriku tercinta Dwi Hardaningtyas, S.Psi.M.Si., terima kasih telah
menemaniku dalam suka dan duka sepanjang hayat, juga anak-anakku yang tercinta Fiosanda
Risky Nugrahanti dan Fiosandi Risky Novalino, raihlah cita-citamu setinggi langit, tak lupa
orang dekat yang selalu mengkasihi dan menyayangi keluarga tanpa pamrih dengan cara yang
unik yaitu Dra.Titik Eko P.M.Si., terima kasih atas segala hal yang pernah dilakukan. Kepada
saudara-saudara kandung Dra. Fenny Apridawati, M.Kes., Drs. Hendro Margono Amd., Indah
Yuniharti, beserta saudara-saudara ipar saya ucapkan terima kasih atas dukungannya. Terima
kasih juga saya sampaikan kepada mertuaku Oedi Brotokusumo dan Siti Nurhayati. Jasa yang
tak pernah terlupakan sepanjang masa yaitu kepada orang tuaku tercinta Soeloso AS dan
Muhartini, kasih sayang dan doa sepanjang hari dari ayahnda dan ibunda selalu mengiringi
langkahku.

Akhir kata, kepada seluruh hadirin yang saya muliakan, yang dengan penuh kesabaran
mengikuti upacara pengukuhan ini saya ingin menyampaikan penghormatan dan penghargaan
yang setinggi-tingginya. Begitu pula kepada semua pihak yang telah memungkinkan
terselenggaranya upacara pengukuhan ini saya tidak lupa mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya. Hanyalah Allah swt. yang akan dapat membalas budi dan amal baik
kesemuanya tadi dengan takaran pahala yang Insya Allah akan jauh melebihi dugaan.

19
Daftar Pustaka

Armstrong M., (1991) Personnel Management Practice, Fourth Edition, Kogan Page Limited
London.
Capra, F., (1988) The Turning Point: Science , Society and The Rising Culture . New York :
Bantam Books.
Daft, Richard L., (2002) The Leadership Experience, 2ndEd. South_Western Publ.Co, Ohio
DeCenzo, A. Davis., Robbins, P. Stevens, (1994) Human Resource Management: Concept &
Practices, 4th edition, John Willey & Sons, Inc, New York.
Ferguson, Marilyn., (1993) The New Paradigm: Emerging Strategic for Leadership and
Organizational Change., Michael Ray and Alan Rinzler, Eds., New Consciousness
Reader
Fishbein, M., and Ajzen, T (2004) The Influence of Attitude Behavior, Massachusetts
University
Fontainne, R.J. Johnny., Duriez, Bart., Luyten, Patrick., Hutsebaut, Dirk., Corveleyn, Jozef.,
(2005) Consequences of a Multi-Dimensional Approach to Religion for the
Relationship between Religiosity and Value Priorities
, Universiteit Gent, Faculteit
Psychologie en Pedagogische Wetenschappen, Belgium.
Fukuyama, F. (1995) Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. New York:
Free Press.
Hartanto, F. Mardi, (1996) Manusia karya yang bersumber daya di dalam sistem usaha:
Paradigma Tenaga kerja di Abad 21, Visi Utama, III/Juni-Agustus, 4-18
Harvey,D & Brown,D.R., (2001) An Experential Approach to Organizational Development
.New Jersey: Prentice Hall
Hofstede.G., (1991) Cultures and Organizations : Software of the Mind. New York :McGraw-
Hill
Ivancevich, M. John., (2001) Human Resource Management, 8th edition, McGraw-Hill,
Boston.
Mondy, R. Wayne., Noe, M. Robert., (1993) Human Resource Management, 4th edition,
Allyn and Bacon, Boston.
Morgan, G., (1998) Images of Organization, 2nd Ed. Sage Publication. Thousand Oak, CA.
Muchinsky, M. Paul (1993) Psychology Applied to Work, 4 th edition, Books/Cole Publishing
Company, Pacific Grove-California, 326.
Schwartz, S. H., & Bardi, A., (2001) Value hierarchies across cultures: Taking a similarities
perspective. Journal of Cross-Cultural Psychology, 32, 268290.
Schwartz, S. H., & Huismans, S., (1995) Value priorities and religiosity in four western
religions. Social Psychology Quarterly, 58, 88107.
Schwartz, S. H., & Sagie, G. (2000) Value consensus and importance: A cross-national study.
Journal of Cross-Cultural Psychology, 31, 465497.
Schwartz, S. H., (1992) Universals in the content and structure of values: Theoretical
advances and empirical tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in
experimental social psychology (Vol. 25, pp. 165). Orlando, FL: Academic Press.
Schwartz, S. H., Melech, G., Lehmann, A., Burgess, S., Harris, M., & Owens, V., (2001)
Extending the cross-cultural validity of the theory of basic human values with a
different method of measurement. Journal of Cross-Cultural Psychology, 32, 519
542.
Senge, P., (1990) The Fifth Discipline, New York : Double Day.

20
Suhariadi, Fendy., (2001) Pengaruh variabel individu (inteligensia, motivasi kerja,
pendidikan, pengalaman kerja, pangkat, dan jenis kelamin) terhadap perilaku efisien,
INSAN Media Psikologi, Vol. 3, No. 2. 73-87.
______ (2001) Produktivitas sebagai bentuk perilaku, INSAN Media Psikologi, Vol 3, No 3,
119-137.
______ (2002) Pengaruh Intelegensi dan Motivasi Terhadap Semangat Penyempurnaan
Dalam Membentuk Perilaku Produktif Efisien, Jurnal ANIMA, Vol. 17, Nomor Juli
2002.
______ (2004) Budaya Organisasi Pada Perusahaan Yang mengalami Pemogokan, Jurnal
Psikodinamik, Vol 6, No.1 ISSN1411-3929 (Terakreditasi)
______ (2005), Diskripsi Adversity Quotient dan Perilaku Produktif dari Pemogok Kerja,
INSAN Media Psikologi, Vol 7, No.1. 45-69.
______ (2005), Productivity as a form of behavior: an alternative effort toward psychological
measurements, 6Th Industrial & Organizational Psycholoy Conference, Australia.
______ (2005), The influence Individual & Organizational Variables to the Improvement
Spirit for making Productive Behavior, XII Europian Conggress of Work and
Organizational Psychology
, Istambul, Turki.
Suhariadi, Fendy., Yuwono, Ino., (2004) Rumpun Ilmu Humaniora: Suatu pemikiran dan
bahan diskusi, disampaikan pada seminar Rumpun Ilmu di Universitas Airlangga pada
tanggal 14-15 September.
Weiten, Wayne (2005), Psychology: Themes & Variation, 2 nd edition, Thomson
Information/Publishing Group, California, 314 & 633.
Yuwono, Ino. 2003. Tantangan Organisasi Bisnis di masa mendatang: Sudut Pandang
Psikologi. Makalah tak diterbitkan untuk orasi ilmiah Dwi dasawarsa Fakultas
Psikologi Universitas Airlangga.

21

Leave a Reply